董明珠：從銷售到企業(yè)家，堅持“吃虧的工業(yè)精神”在全球化路上
坐在記者面前的這位女企業(yè)家，從普通銷售業(yè)務(wù)員到知名女企業(yè)家，她說，要有“吃虧的工業(yè)精神”，這在這個人人想賺快錢的年代，顯得“不合時宜”。董明珠是全球最大家用空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)格力電器的副董事長、總裁。她渴望用吃虧的工業(yè)精神，支撐鋪設(shè)一條“中國創(chuàng)造之路”，她說，格力下一個十年、二十年將成為服務(wù)于全球的企業(yè)。
專業(yè)化中的多元化
幾年前就有人擔憂格力走專業(yè)化已經(jīng)到“天花板”了。沒想到，格力的增長速度反而更快了。從1991年到2001年，格力的產(chǎn)值從4億元做到56億元；從2001年到2010年，格力的產(chǎn)值從56億元做到600億元；2011年的產(chǎn)值將增加200億元至800億元。
董明珠說：“我們發(fā)現(xiàn)走專業(yè)化道路，越走越寬。”別人擔憂格力的業(yè)績能否可持續(xù)增長，她卻認為，只要能不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，不斷改善人們的生活，那么企業(yè)才具有可持續(xù)性，不然多元化也不可持續(xù)。
對比于兩年前，格力有了更清晰的戰(zhàn)略定位--早日成為全球制冷領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。不僅局限于空調(diào)，但仍然堅持專業(yè)化路線，謀求“專業(yè)化中的多元化”。
現(xiàn)在除了飛機上的空調(diào)，在任何環(huán)境下的空調(diào)，都能生產(chǎn)，比如遠洋貨輪上的空調(diào)。董明珠說，他們正從家用空調(diào)拓展到商用空調(diào)，加強公共環(huán)境和特殊環(huán)境產(chǎn)品研發(fā)。
另外，他們一直關(guān)注高、精、尖產(chǎn)品，如上游電機、壓縮機。在中國，這些技術(shù)還沒有完全領(lǐng)先，但恰恰他們又有能力自主創(chuàng)新，所以他們同時在推動產(chǎn)業(yè)向前一體化。
核心技術(shù)是脊梁
在家電業(yè)多元成風(fēng)的大背景下，其戰(zhàn)略思考卻很獨特：由于專業(yè)化，使得才能擁有領(lǐng)先的地位，然后才能創(chuàng)造更大的市場。
2010年的技術(shù)研發(fā)投入達到30億人民幣。目前，有三個研究院和4000多名研究人員，在更高端層面進行研發(fā)。“早幾年，我們在硬件軟件人才方面已經(jīng)投入很多。但有人問，這些投入是否收回？”董明珠回答，“這些并不是當初就能獲得收益。但2003年的差距為13億，而今年已達250億，現(xiàn)在效果慢慢體現(xiàn)。”
曾經(jīng)有一句話：“不創(chuàng)新等死，一直創(chuàng)新找死。”如何實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與業(yè)績增長之間良性循環(huán)？董明珠認為，每次都不能急功近利，有社會責(zé)任感心才會冷靜。“比如，我看到報道內(nèi)蒙古冬天取暖缺煤，我就感到有責(zé)任，加快推廣離心機組。”
人的質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量基礎(chǔ)
相比于技術(shù)創(chuàng)新，對品質(zhì)要求同樣嚴厲。已建立起自上而下的立體式改進模式來確保產(chǎn)品質(zhì)量。這包括六西格瑪管理法、精益生產(chǎn)和整改措施，以及5S建議系統(tǒng)QC小組等做法。
管理不能片面人性化學(xué)，讓每個員工都熱愛公司。而標準必須一致，“否則8萬人的隊伍就會潰不成軍了”。此外，對接待費控制也十分嚴謹，可以按銷售收入提取但實際只需百萬級別資金，而非預(yù)算數(shù)額數(shù)千萬元甚至數(shù)億人民幣。
渠道模式核心變革適應(yīng)市場變化
除了技術(shù)和品質(zhì)，還在渠道模式上獨樹一幟開創(chuàng)獨立專賣店銷售渠道模式，如今全世界共10000余家專賣店90%銷量來自自己系統(tǒng)。此外，還通過增持各地銷售公司股份加強掌控，并引入網(wǎng)上專賣店擴大影響范圍。在這種經(jīng)營思路中，“誠信共贏”，即能夠保證消費者來源，同時保障所有參與者的利益，以保持整個鏈條穩(wěn)定發(fā)展。
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